ɫɫ��

Strategiset aloitteet ovat avainasemassa, jotta yritysjohto voi hyödyntää ympäristössä tunnistettuja uusia kasvumahdollisuuksia. Mutta mistä yritys voi tietää, ovatko aloitteet toteuttamiskelpoisia ja miten käsitys toteuttamismahdollisuuksista taas vaikuttaa aloitteiden tekemiseen?

Tähän kysymykseen pitkän uran yritysmaailmassa tehnyt, muun muassa Nokian strategisen suunnittelun johtajana työskennellyt, Markus Kajanto haki vastausta yhdessä Aalto-yliopiston strategiaprofessorien Timo Vuoren ja Henri Schildtin kanssa. Tutkimuksen pohjan muodostivat Kajannon 37 suomalaisyrityksessä tekemät 112 yritysjohdon haastattelua.

– Aloitteista päätettäessä johdon kyky hahmottaa tulevaisuuden kyvykkyysvaatimuksia on avainasemassa, Kajanto kiteyttää.

Käsitys kyvykkyyksistä syntyy konkreettisista asioista, kuten määrällisistä tuloksista ja yksittäisten henkilöiden osaamisesta sekä siitä, miten johto kokee motivoineensa henkilöstöään.

– Kyvykkyydellä tarkoitetaan sitä, mitä organisaatio pystyy tekemään; sen mahdollisuuksia saada asioita aikaan. Käsitys kyvykkyyksistä syntyy konkreettisista asioista, kuten määrällisistä tuloksista ja yksittäisten henkilöiden osaamisesta sekä siitä, miten johto kokee motivoineensa henkilöstöään. Toinen tärkeä tekijä on hyväksyä ja hallita epävarmuudet, joita tulevaisuuteen tähtäävään strategiaan väistämättä liittyy, hän korostaa.

Kaksi vaaranpaikkaa

Tutkijoiden mukaan suurimmat erot yritysten välillä liittyivät juuri epävarmuuksien hallintaan. Moni yritys on – olosuhteidenkin pakosta – niin tiukasti ankkuroitunut nykyhetkeen, että tulevaisuuteen näkeminen on vaikeaa.

– Silloin päädytään helposti yksinkertaistamaan liikaa muutoksen vaatimia toimenpiteitä ja yritetään mahdottomia. Kun homma ei sitten toimi, joudutaan tekemään korjausliikkeitä, joiden toteuttaminen on myös vaikeaa, koska tarvittavia kyvykkyyksiä ei ole alun perin tunnistettu kunnolla, Markus Kajanto pohtii.

Toisaalta myös liian pessimistinen kuva omista kyvykkyyksistä on menestyksen kannalta vaarallista. Tarvittava aloite voi olla jo valmiina, mutta jos johto epäilee yrityksen mahdollisuuksia toteuttaa sitä, toimiin ei ryhdytä.

– Haastatteluissa kävi monesti ilmi, että monesti hyvätkin asiat olivat jääneet toteuttamatta epäröinnin takia, Markus Kajanto toteaa.

– Koska strategiassa on kyse sellaisesta, jota ei aikaisemmin ole tehty, epävarmuuksien ja yllätysten mahdollisuus pitää vain hyväksyä hän muistuttaa.

Nykytilannetta ei pidä analysoida liikaa.

Myös Timo Vuori kannustaa yrityksiä rohkeuteen.

– Nykytilannetta ei pidä analysoida liikaa, vaan katse kannattaa suunnata tulevaisuuteen niin, että on samalla varautunut siihen, että asiat voivat mennä monella tavalla, hän neuvoo.

Uutta tietoa luomassa

Kajanto kertoo hakeutuneensa Aaltoon post doc -tutkijaksi, koska halusi 20 yritysvuoden jälkeen jakaa osaamistaan ja luoda strategiasta uutta tietoa opiskelijoiden ja yritysten käyttöön.

– Moni tuntuu ajattelevan, että strategia on helppoa käsien heiluttelua. Todellisuus on, että siltä pohjalta törmää seinään hyvin nopeasti. Strategia on vaikea asia, ja juuri siksi sitä pitää tutkia ja opettaa, hän painottaa ja muistuttaa, että strategia on paljon enemmän kuin sen dokumentaatio.

– Strategiassa on kysymys isoista tulevaisuutta rakentavista päätöksistä, kuten investoinneista ja niiden kohdentamisesta. Teot ovat siis erittäin konkreettisia, mutta jos niitä ei osata kommunikoida kunnolla eri kohderyhmille, strategiasta voi tulla sanahelinää.

Markus Kajannon, Timo Vuoren ja Henri Schildtin tutkimus “Forming capability beliefs: How do managers understand what their organization if capable of?” esiteltiin Academy of Management -konferenssissa Vancouverissa Kanadassa elokuussa 2015.

������ä�پ���ٴ��Ჹ:

TkT Markus Kajanto
Puh. 040 552 9710
mkajanto@gmail.com

Professori Timo Vuori
Puh. 050 441 9072
timo.vuori@aalto.fi